Ғалым Құсайынов: «Лицензия біз үшін мақсат емес, құрал»
Қазақстанның қаржы нарығында микроқаржы ұйымдарының банк мәртебесіне өтуі көзге түскен трендке айналып келеді. Алайда ірі ойыншылардың нарықтағы үлесіне ие болу үшін банк лицензиясының болуы жеткіліксіз.
Solva Group Ltd. директорлар кеңесінің төрағасы Ғалым Құсайынов реттеуші органның шешімін күтпей-ақ финтех-экожүйені қалай дамытуға болатынын, қаржы директорына жасанды интеллект не үшін қажет екенін және клиенттердің өз ыңғайы үшін банктердің төмен пайыздық мөлшерлемесіне көз жұма қарайтын себептерін айтып берді.
Директорлар кеңесі және нарықтың ашықтығы
— CEO қызметінен Директорлар кеңесінің төрағасы лауазымына ауысқаннан кейін көзқарасыңыз қалай өзгерді?
— Бұл екі қызметтің міндеттері әртүрлі. Директорлар кеңесі компанияның басқару жүйесін жетілдіруге, ұзақ мерзімді даму бағытын айқындауға, тәуекелдерді бақылауға, сондай-ақ инвесторлармен және мемлекеттік органдармен байланыс орнатуға жауап береді. Біз жұмыстың әрбір қадамын белгілеп бермейміз, тек компанияның қай бағытта дамуы керегін айқындаймыз. Мысалы, «біз шағын және орта бизнесті (ШОБ) қаржыландыруға басымдық беретін AI-банк құрғымыз келеді» деген мақсат даму бағыты болмақ. Ал оған жету үшін қандай бағыттарды дамыту керек, оған қанша қаражат қажет, мұның бәрін компанияның басқарушы тобы шешеді. Менеджмент ұйымдық құрылымды әзірлесе, Директорлар кеңесі оны бекітеді. Қазір менің жеке басымдығым — реттеушімен диалог жүргізу және біздің даму стратегиямызға сенетін инвесторларды тарту.
Неліктен лицензия мақсат емес, құрал
— Бұрыннан жұмыс істеп келе жатқан қаржы ұйымдарымен нарықты қалай бөліспек ойыңыз бар?
— Solva-ның өз клиенттерінің саны 300 мыңнан асады, яғни кредитке деген сұраныс жеткілікті. Алайда МҚҰ мәртебесі тек қарыз беруге мүмкіндік береді. Ал банк мәртебесін алған кезде, депозиттер, ағымдағы шоттар мен карталар сияқты қаржыландырудың жаңа көздеріне жол ашылады.
Сонымен қатар, бүгінде Қазақстанның банк жүйесінде капиталдың шамадан тыс мол қоры бар, өтімділік деңгейі жоғары. Сыртқы институционалдық инвесторлар да қаражатты банктерге беруге көбірек бейім. Сондықтан біз кредит беруді ұлғайту үшін ғана бәсекелеспейміз. Қазақстанда кредиттердің жалпы ішкі өнімге қатынасы әлемдегі ең төмен көрсеткіштердің бірі, яғни осы нарықта қаржыландыру әлі де жеткіліксіз. Біздің басты мақсатымыз — қаржыландыру көздерін кеңейту: сырттан қарыз тарту, EBRD немесе IFC сияқты институционалдық инвесторлармен жұмыс істеу, сондай-ақ толыққанды кредиттік рейтингтер алу.
Банк лицензиясын алу мерзімі мен жолы біздің даму стратегиямызды айқындамайды. Solva финтех-компания ретінде дамуын жалғастырады: төлем сервистері, брокерлік қызмет көрсету, лизинг және факторинг бағыттарын қатар дамытуға болады. Бұған жақсы мысал – Үндістанның Bajaj Finance компаниясы. Ол тұрмыстық техника сатып алуды мақсатты қаржыландырудан бастаған. Бастапқыда банк лицензиясы болмаса да, кейін ол капиталдандыру көлемі ондаған миллиард долларды құрайтын Үндістанның ең ірі қаржы топтарының біріне айналды.
Болашақ банкі: экожүйе және қолайлы қызмет экономикасы
— Жаңа буын қаржы ұйымы қандай қағидаттарға сүйеніп құрылуы керек?
— Менің ойымша, жақын болашақта дәстүрлі банктер бұрынғы қалпында қалмайды. Олар ауқымды экожүйелерге айналады. Мұны қазірдің өзінде байқап отырмыз: Halyk экожүйе құрып жатыр, Freedom да осы бағытта дамуда, ал Kaspi өз экожүйесін жетілдіріп келеді. Егер компания экожүйелік модельге көшпей, өзара байланысқан салаларды дамытпаса, клиенттерінен де, бәсекеге қабілеттілігінен де айырылады.
Бүгінде клиенттер үшін ең маңыздысы — ұтымды пайыздық мөлшерлеме емес, өз мәселесінің қаншалықты жылдам шешілетіні. Олар осы ыңғайлылық үшін қосымша ақы төлеуге де дайын. Мысалы, бір банк жылдық 20% мөлшерлемемен депозит ұсынады, бірақ шот ашу үшін бөлімшеге бару керек, ал ақшаны шешіп алу үшін үш күн керек делік. Екінші қаржы институты жылдық 18% ұсынады, есесіне шот ашу да, ақшаны алу да бір батырманы басу арқылы жүзеге асады. 99% ықтималдықпен клиент екінші нұсқаны таңдайды. Егер депозитте 10 млн теңге жатса, пайыздық мөлшерлемелер арасындағы 2 пайыздық айырмашылық айына шамамен 16,7 мың теңгені құрайды. Бұл ыңғайлы тәсіл үшін салыстырмалы түрде аз сома. Ал енді осыны банк ауқымында қарастырайық. Егер банктің ресурстық базасы 1 трлн теңге болса, сол 2% жылына 20 млрд теңгеге тең. Яғни банк клиенттерге қызмет көрсетуді ыңғайлы етуге инвестиция салу арқылы осынша қосымша табыс таба алар еді. Цифрландыруға жұмсалған инвестицияның қайтарымы осында.
— Қазақстанның банк секторында нарық тарапынан әзірге толық бағаланбаған жүйелі мәселелер бар?
— Бұған дейін айтқанымдай, осы мәселелер шағын және орта бизнесті (ШОБ) тереңірек қарастыруды, агросектор, құрылыс және ипотека салаларын қамтиды. Тағы бір маңызды айта кететін жайт: әмбебап банктерден мамандандырылған банктерге көшу — уақытша үрдіс емес, нарық эволюциясының табиғи кезеңі. Ірі банктер әмбебап модельді сақтап, экономиканың барлық секторын қамтуға тырысады. Ал шағын банктерге белгілі бір бағытты таңдап, сол салада үздік болуға, клиенттердің нақты мәселелерін шешуге және біртіндеп өсуге кеңес берер едім. Кейін олар қызметін сабақтас салаларға кеңейте алады немесе басқа елдердің нарығына шыға алады.
Көлденең кеңеюдің мысалы ретінде өз моделін Түркияда сынап жатқан Kaspi мен бірнеше елдің нарығына шыққан Freedom компаниясын атауға болады. Ал Halyk бұған дейін бірқатар елде жұмыс істегенімен, қазір әмбебап банк моделін сақтай отырып, Қазақстан нарығына басымдық беріп отыр. Менің ойымша, алдымен белгілі бір салаға маманданып, содан кейін географиялық тұрғыдан кеңею компанияның нарықтық капиталдандыруын арттыруға көбірек мүмкіндік береді. Себебі мамандандырылған қаржы компанияларының бағалау мультипликаторлары, әдетте, жоғары болады.
AI арқылы трансформациялану
— Басқару жүйесін трансформациялаудың басты мақсаты қандай?
— Басты мақсатымыз — дұрыс корпоративтік мәдениет қалыптастыру. Бұл жалпы қарапайым естілуі мүмкін. Бірақ ол бизнеске кез келген ұйымдық құрылымнан да көбірек әсер етеді. Мысалы, кеңесші жалдап, ол дұрыс agile моделін ұсынып, командалардың жұмысын ұйымдастырып бере алады. Бірақ адамдар бір-бірімен тіл табыспаса, оларды ынталандыру жүйесі дұрыс құрылмаса немесе олар қателесуден қорықса, сәтсіз нәтиже үшін бірден жазаланатын болса, даму болмайды. Біздің міндетіміз — осы қалыптасқан түсінікті өзгерту. Адамдар жоғарыдан нұсқау күтіп отырмай-ақ, қажеттілік туындамай тұрып жұмыс құрылымын өзгертуге ұмтылуы керек. Егер мың қызметкер ұсыныстарымен келіп жатса және олардың тек 10%-ы жүзеге асса да, нәтижесі тек CEO жасаған ұсыныс моделімен салыстырғанда әлдеқайда ауқымды болады. CEO-ның міндеті — даму бағытын және негізгі қағидаттарды айқындау: қайда бара жатқанымызды, инновацияларды қалай бағалайтынымызды түсіндіру. Сонымен қатар қызметкерлерге өзгерістер енгізуге мүмкіндік беру және бір нәрсе ойдағыдай шықпағаны үшін оларды жазаламау қажет.
— Ішкі трансформацияны неге дәл AI төңірегінде құрып жатырсыздар?
— Өйткені бүгінгі заманауи AI құралдары электрондық пошта, брокерлік сервис, ішкі есеп жүйелері және шешім қабылдау жүйелері сияқты әртүрлі корпоративтік платформалармен жақсы интеграцияланады. Оларды деректерді өздігінен жинайтын, есептер дайындайтын, тіпті әр қадамды растай отырып, сіздің атыңыздан хат алмасатын етіп баптауға болады. Бұл адамның қолымен күнделікті жасалатын жұмыстарын орындауға жұмсайтын уақытын түбегейлі өзгертеді.
Біздің тәжірибемізден мысал келтірейін. Топқа кіретін компаниялардың бірінде қаржы директоры жасанды интеллект көмегімен күрделі деректерді жинақтап, талдауға арналған дашбордтарды автоматты түрде әзірлеу жолын енгізді. Бұрын Excel бағдарламасында екі апта бойы қолмен дайындалатын шоғырландырылған басқарушылық есеп қазір нақты уақыт режимінде қалыптасады. Оған деректерді тексеруге шамамен бір сағат қана қажет.
Егер AI құралдарын клиенттерге ұсынғыңыз келсе, алдымен оларды өзіңіз қолдануыңыз керек. Компания технологияларды ішкі процестеріне енгізіп, тиімді пайдалануды үйренбейінше, нарыққа сапалы өнім ұсына алмайды. Біздің мақсатымыз — дәстүрлі банк қызметтерін көрсетумен ғана шектелмей, кәсіпкерлердің басқа да мәселелерін шешу: аналитика, есеп жүргізу, ақпарат іздеу және өзге сервистермен интеграциялау. Бұл қызметтердің көпшілігін банктің өз жүйесінен тыс дамыту көзделіп отыр. Осылайша біз икемділікті сақтап, жай ғана банк өнімін емес, әртүрлі қажеттілікті қамтитын әмбебап платформа құрғымыз келеді. Болашақтың қаржы секторында банк мәртебесі — тек бастапқы шарт, ал нағыз капитал инновацияларды жылдам енгізуде болмақ.