«Инновации — это череда ошибок»: как Solva убирает этажи согласования и строит IT без легаси
CEO Solva Павел Кравченко рассказал, как финтех-компания, которую с августа возглавляет новая команда, выстраивает плоскую структуру управления, разрешает тестировать идеи на $5000 и работает на единой IT-системе без легаси.
Плоская структура вместо этажей согласования
Чтобы избежать корпоративного паралича, Solva выстраивает плоскую систему управления и отказывается от традиционной многоступенчатой иерархии.
«Если посмотреть на оргструктуры крупных финансовых организаций, они глубоко иерархичны: от зампреда до сотрудника, который пишет код, минимум девять уровней, — говорит Павел Кравченко. — У нас структура предельно плоская: от меня до конечного программиста один уровень. Любой сотрудник может вынести идею на так называемые «клубы» — аналог банковских комитетов.
Руководители сразу обсуждают мокапы и бизнес-процесс. Сложные решения принимаются быстро и в одном кабинете — в рамках требований регулятора, с соблюдением всех протоколов и корпоративного управления. На этом же этапе команда, в присутствии риск-директора, обсуждает какие риски по продукту готова принять. У нас есть руководители направлений, но нет промежуточных уровней согласования. Мы — рискоориентированная компания».
Культура с правом на ошибку
Слабым местом трансформирующихся финансовых компаний часто становится попытка управлять новыми процессами по-старому, с привычным «олдскульным» мышлением. Главным риском Павел Кравченко называет то, что компания забюрократизируется и «забронзовеет». Чтобы этого избежать, в Solva отказываются от номинальных руководителей и меняют кадровую политику.
«Ключевое правило в команде — общение на равных. Ко мне может зайти сотрудник с ресепшена, и мы будем общаться на «ты», если человек не попросит иначе. Так каждый может высказать свою точку зрения, не опасаясь последствий. В иерархичных структурах все начинает сыпаться в тот момент, когда руководитель заводит себе отдельный лифт, а его стул начинает отличаться от стула рядового программиста», — говорит Павел Кравченко.
Важнейший элемент этой культуры — поощрение контролируемого риска и отсутствие страха перед неудачами.
«Инновации — это череда ошибок. Если не давать ребятам их совершать, они будут бояться, — поясняет Павел Кравченко. — Приходит продакт-менеджер, объясняет логику и экономику идеи. Принцип такой: обсуждение открытое, а решение единоличное, потому что коллективной бывает только безответственность. Можно ли потратить на эксперимент 5000 долларов? Пожалуйста, это контролируемая ситуация. Но риск на 500 тысяч или 5 миллионов — это уже ущерб. Решение принимаю я и беру ответственность на себя. Когда продакт успешно проводит 2-3 таких проекта, он получает право запускать их самостоятельно: мы научились вместе».
Каждый новый сервис проверяется по модели champion-challenger: несколько вариантов продукта параллельно тестируются на небольших группах клиентов. При этом успех измеряется не только прямой маржинальностью.
«Запускаем 3-4 варианта автокредита с разными ставками, сроками и залогом, месяц-два смотрим, лучшие оставляем, остальные закрываем, — рассказывает Павел Кравченко. — Одни продукты должны давать NPS (индекс потребительской лояльности) на уровне 50–60 пунктов и привлекать аудиторию, другие — приносить доход. Простой пример — Единый QR. Если оценивать этот инфраструктурный проект по прямой прибыли, его нужно закрыть. Но QR — это точка входа для клиента: если у него есть FX-платформа (платформа для валютных операций), но нет QR, он не может завести и вывести деньги. Если есть QR, но нет FX-платформы, компания не зарабатывает».
IT без легаси
Масштабирование требует перестройки IT-инфраструктуры. Главное преимущество Solva в том, что ее системы изначально не обременены унаследованными решениями (легаси). Как отмечает Павел Кравченко, в отличие от классических банков, у финтех-компании нет разрозненных систем — отдельных АБС (автоматизированная банковская система), процессинга и учетных платформ.
«Чтобы запустить ипотеку в классическом банке, нужно пройти целую цепочку: финансисты рисуют P&L (финансовую модель прибылей и убытков), IT оценивает сроки с учетом бэклога, потом комитет у зампреда — и продукт встает в очередь. У нас очереди нет. В классическом банке работают пять систем: АБС, процессинг, учет, мобильное приложение, DWH (единое хранилище данных для аналитики). У нас система одна, и изменение, внесенное в одном месте, сразу применяется ко всей цепочке», — подчеркивает Павел Кравченко.
Риск как инструмент
Кардинально меняется и философия риск-менеджмента: на смену реактивному подходу приходит предиктивный. Классический аудит, по словам Павла Кравченко, — это «вскрытие трупа, который уже сгнил»: он работает с ошибками трехлетней давности. Правильный аудит применяет модели к бизнес-процессу еще на этапе его создания и выявляет операционные угрозы до того, как они нанесут ущерб.
«Основная задача риск-комитета — не предотвращать риски, а брать тот риск, который приносит максимальную прибыль. При этом мы всегда выполняем нормативы. Если допустимый cost of risk (стоимость риска) — 1%, банк отказывает 25–30% клиентов и недобирает сопоставимую часть портфеля. Если он допускает 2–2,5% и ставку на 1 пункт выше, то забирает этот портфель и получает доход, часть которого уходит в резервы. Не брать риск — это грех», — резюмирует Павел Кравченко.